Algorithm
本周选择的算法题是：Swapping Nodes in a Linked List。
规则
You are given the head of a linked list, and an integer k.
Return the head of the linked list after swapping the values of the kth node from the beginning and the kth node from the end (the list is 1-indexed).
Example 1:
Input: head = [1,2,3,4,5], k = 2
Output: [1,4,3,2,5]
Example 2:
Input: head = [7,9,6,6,7,8,3,0,9,5], k = 5
Output: [7,9,6,6,8,7,3,0,9,5]
Constraints:
- The number of nodes in the list is
n. 1 <= k <= n <= 1050 <= Node.val <= 100
Solution
class Solution:
def swapNodes(self, head: Optional[ListNode], k: int) -> Optional[ListNode]:
dummy = pre_left = pre_right = ListNode(next=head)
left = right = head
for _ in range(k-1):
pre_left = left
left = left.next
checker = left
while checker.next:
pre_right = right
right = right.next
checker = checker.next
if left == right: return head
pre_left.next, pre_right.next = right, left
left.next, right.next = right.next, left.next
return dummy.next
Review
No, Ford Is Not Going to Kill Tesla
如今，制造汽车的能力和供应链管理的能力已不再是汽车行业的核心，就像当年苹果面对 IBM 时，就算生产经验和资金远不如后者，但凭借着苹果卓越的个人电脑设计能力，依然打出了自己的市场，虽然 Cook 让苹果学会了做供应链，但这从来不是苹果的核心力量，也不是他们能成功的原因，真正的行业主导地位不会单独建立在良好的供应链之上。
对电动汽车来说，擅长设计电动车是核心能力，其次，制造电动机、电池组和软件的能力也是极其重要的，这无疑是特斯拉的优势技能。
Tip
跟经历过这件事情同时又思考过的人去聊，也是一种快速学习的渠道。
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人才充足率是富国银行的北极星指标，根据美国企业领导力委员会研究表明，在卓越绩效组织中，高潜人才充足率可以达到 20%，而低绩效组织中高潜人才充足率则只有 2%。高潜人才充足率达到 20% 的企业，其经营绩效比整体平均水平高 14% 左右，而且人才充足率高的企业，在未来能进入整个行业前 25% 的概率要比其他组织高出 17 倍。
人才充足率指标有这么几个计算口径：
- 一年内准备就绪的接班人 / 管理人员总数
- 高绩效人才数量 / 公司总人数
- 高潜人才数量 / 公司总人数
- 战略性岗位上 A 类人才 / 公司总人数
- …
同时它也是计算人才密度的变量：
人才密度 = 人才充足率 + 人均效益（ROI）
在这公式中：
- 人才充足率是先行指标
- 人均效率是滞后指标，也是结果产出
一家公司最核心的资产就是人才，提高人才密度的手段则是建立人才战略：
- 识人用人 - 确保正确的人在车上
- 梯队建设 - 帮助确定个人的发展目标，实现跨越/渐进提升
- 目标驱动 - 把人的发展方向和追求与企业的目标融合在一起
- 文化发展 - 人才掌握的知识是企业成功的核心牵动力，人才有发展，商业才能成功
如何判断当前的团队是否需要迭代升级，或者持续向好呢？我总结了几个问题：
- 面向过去：如果重新来过，现有的团队成员，你愿意再次雇佣的比例占多少
- 面向未来：为了实现未来的目标，对于现有人才队伍的支撑度和匹配度，你愿意打多少分
- 如果有机构投资者或风险投资人问您，企业“人才充足率”具体数据是多少，你能脱口而出吗
- 如果公司一位重要人才提出离职，你能否在 24 小时内找到接班人
- 回顾过去，在面临重大的人才决策上，你有没有犯过让你刻骨铭心的严重失误？比如关键岗位招错人
- 远见 3~5 年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？近看1年，你要发起哪些必胜战役，对现有的人才打赢硬仗你的信心有多大
- 公司所制定的差异化战略，需要哪些关键岗位和关键人才的关键产出，才能变为现实
- 面向未来，你愿意在哪几个岗位上，超配人才和高配人才，大幅提升其人才充足率，集中优势兵力重点突破
人才战略的目的不只是需要一时的人才，因为一时的人才往往可以在短期通过各种方式搞到，所以一时的人才不是企业的核心竞争力，培养和保有人才的能力才是。