最近在团队小范围分享了关于沟通的心得，之所以选择这个主题，是因为在追求管理效能与业务突破的路上，沟通是其中最高价值的管理活动，也是释放团队潜力、提升产品竞争力的关键密码，许多困扰团队许久的问题，根源往往藏在一些细枝末节里。这些内容也是从其他渠道学习提取的知识，期待和大家一起，在高效沟通这条道路上不断探索、共同进步。
我们为什么总在沟通上 “卡壳”
我们常常遇到沟通不畅的情况，这背后往往与工作中的沟通和管理紧密相关，比如，团队成员对任务优先级理解不一致，导致进度拖沓，这其实就是沟通与管理协调失衡的体现。
有效的管理能为沟通搭建顺畅的桥梁，而良好的沟通又是管理落地的关键支撑。
“管理” 管的是什么
以及如何衡量好坏？
管理的目的是：Get Stuff Done。
GSD 闭环：
这个闭环强调的是团队合作和持续改进的过程，而不仅仅是单一任务的完成，不断提高工作效率、增强创新能力，从而在面对挑战时做出更好的响应，才算是把事情做好。
7 个活动里，5 个涉及到沟通，虽然 GSD 闭环不依赖特定的人或性格，但个人的领导力、沟通技巧和团队精神仍然是推动闭环有效运作的重要因素，一个优秀的团队领导者可以通过自己的行为来塑造和维护这种文化，从而确保 GSD 闭环能够顺利实施。
四个核心沟通场景
1on1 日程
好的 1on1 是以团队同学为中心而不是 Owner；Owner 需要做的是倾听，而非教育。
日程重点：
- 工作状态 - 人的状态会变化，了解他最近的状态、习性，便于调整你们之间的协作方式
- 个人发展 - 了解他的诉求和职业发展规划，为他创造更有挑战的工作、更好地成长
- 公司组织 - 了解他是否认可公司的目标和方向，只有公司和个人的选择相互匹配，才能创造双赢的机会
- Owner 自己 - 请他给自己一些建议，谈谈他认为怎样做会比较好，对 Owner 来说是个很好的反思和学习的过程，比如，你是否知晓他最近的工作内容、业务情况，如果不知道，那作为 Owner 是失职的，又谈何做好沟通
针对特立独行的员工：
- 给他找到匹配的人，要么是比他牛的人，要么是和他旗鼓相当的人
- 给他一些独立的工作，把他隔离出去，让他做一些相对独立和有挑战的事情
有个原则：当你在一个人身上花的精力和时间成本，大于你到外面找一个更好的人或者能力相当的人来替代他的时候，你就要坚决地把他替换掉。
沟通技巧：
- 引起对方的兴趣 - 了解对方的背景和兴趣点
- 直达主题，强化观点 - 确定自己的目标，学会抓重点，提炼出简明扼要的 “金句”，能击中对方的软处或者引起对方的深度思考
- 基于数据和事实 - 数据驱动，提到信服力，减少信任成本
- 由对方发起日程 - 大家对自己发起的会议日程更加认真负责，更容易要求准备沟通议题
- 做好沟通记录 - 沟通是连续的，串联前后信息、保障沟通的连贯性与可追溯性很重要
绩效沟通
沟通一定要放在平时，不要搞成像秋后算账一样，因为你是 Owner，不是地主监工。
要注意的是，反馈的过程中，不是以指责为主，而是在帮助他，一定要有帮扶的态度，这样大家才会更容易接受。
挽留离职员工
- 要明确知道他离职的原因
- 让他放下戒心，充分表达他的意见和想法
- Owner 以倾听为主
- 要有 “生意不行，友情在” 的意识
劝退员工
不要秋后算账，沟通应该放在平时。
要给对方制定一个目标，一个时间期限，表达出 “我是愿意帮助你的，我也给你机会” 的意思。
任何人都应该有可以纠正错误的机会，公司应该给员工这样的机会，员工也应该给公司同样的机会。
补充
四个沟通场景可能会用到相同的 “数据源”，比如：
- 代码的提交情况、提测情况，针对技术提供反馈
- 日常的协作情况，针对协作方式与协作效率提供反馈
- 业务的发展情况，针对业务成果提供反馈
- 用户反馈与跟进情况，针对落地后的风险预警与问题处理、决策等提供反馈
既是沟通，也是指导
沟通的目的：激发团队潜力，发挥杠杆作用，最终提高团队的整体绩效和成果。
具体来说就是控制以下三个变量：
- 加快每一项团队活动进行的速度
- 提高每一项团队活动的杠杆率
- 摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动，动态调整活动组合
高价值管理活动 - 信息传递：
作为 Owner，必须将你的所知传递给你的下属以及影响力所及的部门，除了告诉他们一些既成的事实外，还必须告诉他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要，因为唯有经过这样的沟通，他的工作才能得到 Owner 的肯定。
将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属最有效率的执行方式，正是 “授权” 能否成功的关键环节。
现在流行的管理风格是希望决策由离问题最近，而且最了解问题的人来做出，就像 Google、Netflix 提出的 “Context, not control”，指令不是单纯的上传下达，而是通过提供上下文，建立内部信息透明的机制来解决问题、做出决策，从而提高企业整体的运营效率。
其中的：
- “最了解问题” 就是知识权
- “做出决策” 就是管理权
在过往经历中掌握了知识和技能的人，为自己争取到了知识权，而在组织中拥有职位力量的人，则是为自己争取到了管理权，在当前竞争时间的时代，加速信息传递的速度和提高决策效率就是企业最大的杠杆。只有将知识权和管理权结合起来，做到双权合一，才能真正 “让最懂一线的人做一线的决策”，而随着时间的推移，要不断地做动态再平衡：知识权扩大了，那么相应的管理权也要跟着扩大；反之则缩小。
高价值管理活动 - 深入一线：
咱们的 Owner，都是从一线成长起来的，凭借自身的技术知识和对行业趋势的理解，在与一线同学面对面交流的过程中，Owner 可以提出更合理的设计方案，从技术层面进行改良，提升产品竞争力。
同时要善于提问，不要直接给答案，要让员工给你答案，而且不要只给一个答案，要给多个答案。
从 Owner 的角度看，用提问的方式，“倒逼” 员工找到答案，是提高员工参与感和成就感的手段，也是给员工成长机会，促使他们深入地进行思考。
从员工角度看，自身给出的方案应该：
- 多个执行方案 - 同一个任务，要考虑快点做怎么做，慢点做怎么做
- 避免 all in - 方案要给多个，并且有能力比较它们的优劣势
最后，当 Owner 愿意花时间倾听一线声音、解决实际问题时，能极大激发团队的积极性和创造力，构建上行下效的文化氛围，推动整个组织形成重视实践、崇尚创新的风气，进一步提升企业的核心竞争力。
影响结果的五个日常机制
日常机制是 Owner 和团队同学间的共同承诺，也是从沟通到管理到结果的闭环：
- 1on1 谈话
- 全员会议：定期举行，同步整个团队的信息、分享最新的工作进展和成果，通常包括对关键指标的回顾，以及对团队面临的挑战和机遇的讨论，有助于提高团队的透明度，确保每个人都对团队的方向和目标有清晰的认识
- 重大讨论会议：专注于讨论团队面临的重大问题或挑战，但不用立即做出决策，它鼓励大家提出不同的观点，进行深入的探讨，并共同寻找解决方案，有助于缓解紧张情绪，因为参与者知道讨论的结果不会立即转化为行动
- 重大决策会议：重大决策会议是在 “重大讨论” 会议之后召开的，目的是在充分讨论的基础上做出关键决策，这类会议需要明确的议程，包括决策的具体内容、参与决策的人员以及决策的流程，重大决策会议强调决策的最终性，确保团队能够迅速采取行动，避免拖延
- 看板：看板作为一种可视化工具，能帮助大家直观地了解当前的工作状态，包括哪些任务正在进行、哪些已完成以及哪些需要关注，同时作为一种沟通工具也能减少团队成员之间的误解和猜测，而且看板能让每个成员将自己的任务与我们的目标做关联，从而增强个人的责任感和团队的整体执行力
其他经验
- 不要延时沟通
- 日常机制看似重复，但都具有不可替代性，就像定期洗牙，也不能忘了每天刷牙
- 共识是一点一点建立起来的
沟通的境界
诺曼今年 94 岁了，依旧在诸多领域逍遥。在美国，崇拜他的粉丝上至八九十岁下到二三十岁都有。有一次我问诺曼：“你感觉自己多大年龄？”他答：“我永远和与我对话者同龄。”这是我听到的关于年龄的最酷答案！从那以后我就特别关注与我交流的人。今天起，我就正式年过半百。我亟需且诚招年轻朋友与我比肩同行，你们会让我与时俱进，青春永驻。